In control over projectsucces (2)

In dit tweede deel van het drieluik over ‘In control over projectsucces.’ gaat Marcel Seijner in op wat ‘in control’ betekent. Het eerste deel startte met ‘Wat is projectsucces?’

Projectsucces is niet in één definitie te vatten. Projectsucces is afhankelijk van het ‘tijdsframe’ en wie het succes bepaalt. Op korte termijn kan succes betekenen: binnen budget, op tijd het vooraf afgesproken resultaat bereiken. Op langere termijn kan het betekenen dat het projectresultaat bijdraagt aan vooraf gestelde baten of dat het kan bijdragen aan innovatie, leren van teamleden en voordelen voor de (interne) klant en voor de business. Het is dus zaak voorafgaand aan een project goed te bepalen, met alle belanghebbenden, wat projectsucces is.

Met ‘control’ is het eigenlijk hetzelfde. Wie bepaalt of men ‘in control’ is? Wanneer is men in control?

In control over de balans

In veel auto’s heeft men tegenwoordig een cruise control. Dit systeem neemt als het ware de beheersing van de reis over. Wat het werkelijk doet is alleen de snelheid automatisch regelen op de ingestelde snelheid. Een ‘koers’ wordt uitgezet. Het systeem meet en stuurt bij. Net als een thermostaat wordt de gewenste waarde ingesteld en daaromheen wordt de temperatuur beheerst. Bij de cruise control wordt de koers bijvoorbeeld bepaald op 100 km/h.

Essentieel is dat vooraf een koers bepaald moet zijn. Als er buiten een bepaalde, vooraf gestelde, bandbreedte dreigt te gaan, wordt er bijgestuurd. Vooraf moet dan ook de bandbreedte worden bepaald.

De bandbreedte voor de snelheid is door het systeem zelf bepaald (dit is door de bestuurder niet te wijzigen). Des te intelligenter het systeem (het algoritme) en des te meer meetwaarden, des te eerder kan het systeem bijsturen en stuurt al bij voordat de buitenste grens wordt bereikt. Hierdoor oscilleert de waarde om de ingestelde of gewenste waarde.

De mens in control

De mens heeft de gezonde eigenschap dat hij altijd ‘in control’ wil zijn. Als hij ziek is neemt hij een medicijn om weer in de originele staat terug te keren (gezond zijn). Continu probeert hij bij te sturen om, of weer in de gewenste situatie te komen of in een betere situatie te geraken. Op het moment dat dit zo is, heeft hij het gevoel ‘in control te zijn’ of anders gezegd ‘de situatie de baas te zijn’. Men is ‘in balans’.

De balans van projecten

In projecten werkt het ook zo. Maar wat is dan ‘de koers’?

De koers is dan bijvoorbeeld cumulatieve kosten met aan het eind het geprognotiseerde budget (rode [lineaire] lijn). De verticale as geeft de kosten weer, de horizontale as de tijd. Zodra de kosten buiten de bandbreedte dreigen te komen moet bijgestuurd worden. Net als bij een thermostaat en een cruise control moet continu gemeten worden wat de status is.

Projecten als systemen

Maar ‘kosten’ is niet de enige succesfactor. Wat zijn de andere parameters waarop moet worden gestuurd? Tijd, budget, scope, kwaliteit? Of moet gestuurd worden op baten, doelen, innovatie? Hoe complexer de projecten zijn, hoe moeilijker het is om vooraf te bepalen wat de doorlooptijd moet zijn, wat het resultaat moet zijn (scope en kwaliteit) om baten te realiseren. Bovendien komen bij complexe projecten steeds meer belanghebbenden in beeld en wordt het steeds moeilijker alle belanghebbenden tevreden te stellen.

Een project maakt als systeem deel uit van andere systemen en systemen in control houden is zo goed als niet mogelijk omdat er teveel parameters zijn. In het systeem zijn er standen en stromen (‘stocks and flows’), momenten van status quo en verandering met dynamische ingangen en dynamische uitgangen. Systemen zijn afhankelijk van vele variabelen zowel in het systeem als buiten het systeem. Deze externe factoren zijn op hun beurt ook weer systemen. Wat wij willen, als project controller of project manager, is bijsturen, wij willen weer in balans zijn. Maar hoe moet je dan sturen op parameters die op zich ‘systemen’ zijn. Er moet dan continu bijgestuurd worden (feedback loop) om in balans te blijven, maar dan moet er wel voldoende informatie zijn over de parameters van de diverse systemen en moet men weten hoe men moet bijsturen (aan welke ‘knoppen er moet worden gedraaid’).

Algoritme

Het lijkt mogelijk alle constanten (tijd, budget, duur, kwaliteit, baten, tevredenheid belanghebbenden) in te voeren in een algoritme. Dat gebeurt op de aandelenmarkt, met zelfsturende auto’s. ‘Big data is everything’ zou men kunnen zeggen. Alles in één algoritme: Klaar! Even bijsturen en men is in control. Helaas, zo werkt het niet in projecten.

Door veranderende (technologische) omstandigheden en veranderende (functionele en technische) eisen van de stakeholders, door veranderende inzichten en wetgeving en veranderende externe factoren, is het bijna niet mogelijk. Projecten worden steeds omvangrijker en complexer en zijn daarom steeds moeilijker beheersbaar. Ondanks dat een methode als PRINCE2 goede beheerselementen in zich heeft, is het een utopie om een volledig beheersbare omgeving te beheersen (PRINCE staat voor PRojects In a Controlled Enviroment). Dit is de reden dat er steeds meer in programma’s en agile wordt gewerkt. Hierbij worden de constanten vooraf niet vastgezet maar continu afgestemd en bijgesteld. De vraag is echter of men dan nog wel ‘in control’ kan zijn?

Flow en control

Even een uitstapje naar Mihàly Csíkszentmihályi. Hij is bekend geworden om zijn definitie over hoe men in ‘flow’ kan geraken: ‘The mental state of operation in which a person performing an activity is fully immersed in a feeling of energized focus, full involvement, and enjoyment in the process of the activity’. Dit is een staat waarin de ‘challenge-level’ hoog is en de ‘skill-level‘ook hoog is.

Wat in de context van control in dit schema opmerkelijk is, is als de ‘challenge-level’ medium is en de ‘skill-level’ hoog. Volgens Csikszentmihályi kan men zich dan bevinden in een staat van ‘control’. De vaardigheden zijn in dit geval hoger dan de uitdaging voor deze taak. Taken worden dan bijna automatisch gedaan, maar de uitdaging is niet zo hoog, er is een kleine onbalans tussen de ervaring met activiteiten doen en het niveau van deze activiteiten. Andersom geredeneerd: als men in control wil zijn, moet de uitdaging niet te hoog zijn maar moet men wel een taak doen die goed beheerst wordt.

De vraag is nu of dat in de praktijk ook mogelijk is?

Projecten worden dus steeds complexer, chaotischer en onvoorspelbaarder, als de projectdeelnemers de vaardigheden hebben kunnen ze in flow raken, maar kunnen ze dan ook ‘in control’ zijn? Dat is dan volgens Mihàly Csíkszentmihályi lastig. Tijdsbesef is er dan niet meer en rapporteren over status en te besteden uren wordt dan lastig. Het wordt zelfs ‘angstig’ (anxiety) als men de skills niet beheerst Er treedt stress en blokkade in denken op. Voor projecten is dit uiteraard ook een onwenselijke situatie.

Concluderend kan dus worden gezegd dat men taken goed moet beheersen, maar de uitdaging niet te groot moet zijn, dan kan men in control raken en zijn. Dit is echter niet in lijn met de reden dat men projectmatig werkt, want werkzaamheden worden juist uitgevoerd in projectvorm als de werkzaamheden onzeker, risicovol en onvoorspelbaar zijn. Toch wil men dan in control zijn. Dit lijkt tegenstijdig.

In control blijven

Hoe kan men dan toch in control komen en blijven?

De werkzaamheden kunnen in kleine voorspelbaardere batches worden uitgevoerd, in werkpakketten of sprints. In werkpakketten indelen vanuit een product breakdown structure (traditioneel projectmanagement) of in sprints, zoals in Scrumtechnieken. Echter dat betekent nog niet dat het gehele project in control is. Dit is dan nog te ondervangen door eerst de meest noodzakelijke zaken te doen (de ‘Must-haves’), vervolgens de minder noodzakelijke (‘Should-haves’) en dan pas extra zaken (de ‘Could-haves). Dit wordt de MoSCoW-methode genoemd. De W staat voor ‘won’t haves’. Dit is het wensen lijstje voor een vervolgproject.

Doordat complexe projecten veel onzekerheid hebben, wordt er per onderdeel veel reserve ‘ingebouwd’. Dit kan in zowel tijd (ruimer inschatten dan noodzakelijk), als in budget (post onvoorzien) maar ook in scope en kwaliteit (meer zekerheid meenemen dan noodzakelijk). Deze reserves worden echter vaak verspilt doordat de reserves ‘opgemaakt worden’. Doorlooptijd wordt verspild omdat men eerder klaar was dan gedacht, maar met vervolg-activiteiten wordt niet eerder begonnen, budget wordt verspild doordat het budget wordt opgemaakt omdat men het mooier wil maken dan afgesproken of het wordt als winst geboekt. Kwaliteit en scope wordt verspild door de kwaliteit beter te maken dan afgesproken en meer te leveren dan afgesproken: er was toch ruimte. Dit is echter slechts een deel van de project control, want er waren ook nog de andere aspecten van project control? Baten, doelen, terugverdientijd, innovatie, leren en de risico’s die dit beïnvloeden.

Met de burn-down chart uit Scrum, de slip-chart uit traditioneel projectmanagement en de Earned Value methode zijn de scope, doorlooptijd, bewerkingstijd en budget redelijk in control te krijgen. Met de methodiek Critical Chain Project Management worden deze methoden gecomplementeerd. Met de CCPM wordt namelijk eerst de speling/reserves uit activiteiten gehaald, gebufferd en vervolgens ingezet waar activiteiten dit nodig hebben. Dit wordt standaard gedaan met doorlooptijd, maar het kan ook met budget en bewerkingstijd en zelfs met risico’s.

Het belangrijkste in deze methoden zijn niet de methoden zelf, maar de cultuurverandering die project control mogelijk maakt met deze methoden. Net als met Scrum en Lean Plannen is het belangrijk dat er ‘openheid’ is. Iedereen is in projecten afhankelijk van elkaar. Als men de Angelsaksische opstelling heeft, wij tegen de rest en ‘you win, or you lose’ dan werkt het niet. Er is dus een cultuurverandering nodig in projectmanagement.

Cultuurverandering en in balans zijn

Er is dus een cultuurverandering nodig, onder elkaar, samenwerken dus. Deze cultuurverandering gaat niet over het resultaat, deelresultaten en winst, maar om het doel, de benefits voor iedereen: alle stakeholders tevreden.

Project control gaat dus niet over het voorspellen en het bereiken van de voorspelde waarden, maar gezamenlijk doelen bereiken en op een beheerste manier bijsturen oftewel beheersen, waarin iedereen zijn deel krijgt en iedereen tevreden is. Eerst moet dan wel afgesproken worden wat de koers is en wat de bandbreedte is, dan pas kan men bijsturen om in control te raken (de baas zijn) over de balans van standen en stromen, de balans van veranderende status quo.

In het derde en laatste deel van dit drieluik wordt ingegaan op ‘in balans zijn van projectsucces’: het in control raken en blijven. Dit wordt niet bereikt door softwaretools en algoritmen en systemen. Het is steeds vaker mogelijk om algoritmen te bepalen en programmeren vanuit big data. Deze data komt wel uit systemen. De geproduceerde algoritmen moeten echter wel in formules worden gezet door mensen (projectmensen). Hebben we dan een algoritme, een recept oftewel een rekenformule nodig?

Verder lezen?

– Flow, Mihaly CSikszentmihaly
– De Zwakste Schakel,Eli Goldratt
– Counterintuitive Behavior of Social Systems, Jay Forrester